Что бы ни говорили, конкуренция это хорошо, и предприятие, находящееся в здоровых рыночных условиях понимает, почему это так. Конкуренция даёт предприятию стимул развиваться, и становится желанным выбором для своего клиента. По определению, конкуренция представляет «борьбу субъектов рыночных отношений за самые благоприятные условия в коммерческой деятельности». Это значит, что находясь в условиях постоянного соперничества, предприятия вынуждены не только становиться лучше других, но и доступнее других для своего сегмента потребителей (даже если речь идёт о бренде высокой марки). Желание быть первым и поддерживает существование конкуренции, тем самым стимулирует рост качества продукции и обслуживание, что не может не радовать.
Отсутствие конкуренции встречается очень редко. Это происходит тогда, когда в рынок внедряется новый продукт. Но такая ситуация встречается довольно редко, ведь множество продукции является лишь доработанным и усовершенствованным старым продуктом. А значит, и старая конкуренция, хоть и не напрямую, касается данного продукта.
Главным оружием в условиях соперничества является, конечно же, конкурентное преимущество. Продукт должен иметь свою отличительную черту, уникальное свойство, которое переубедит потребителя в ценности его выбора.
Скажем, в обувном магазине Вам предлагают уникальную упаковку и доставку заказа, сделанного по интернету. Это и будет конкурентное преимущество, так как другие магазины такой услуги не предоставляют. Однако, если цена за эту услугу слишком высока, многие предпочтут сделать свой выбор в пользу обычных магазинов, с которых они смогут приобрести обувь по выгодной цене.
Конкуренция требует мудрости в построении стратегической политики предприятия таким образом, чтобы потребители чувствовали комфорт, делая выбор в пользу Вашего продукта. Разработка стратегического плана будет включать не только ценовую политику и схемы обслуживания, но и системы лояльности, дополнительные услуги и отличительные черты продукции.
Конкурентная среда: что это и кому это нужно?
Спросите любого маркетолога, и он Вам непременно ответит, что знание конкурентной среды должно быть в числе ключевых задач любого предприятия. К сожалению, подавляющее большинство компаний постсоветского пространства не до конца понимают важность этого факта, что и приводит к слабой продуктивности.
В число задач, предполагающих знание конкурентной среды, входит понимание того:
1) кто Ваш потребитель, и что для него важно, и
2) кто Ваши конкуренты, и какие их слабые и сильные стороны.
Ответы на эти два вопроса должны быть под постоянным прицелом маркетологов и аналитиков, которые не упускают ни одной детали. Ведь знание это сила. А понимание каждого следующего шага Вашего конкурента только придаст Вам мощь. Недаром существует понятие «конкурентные войны». Оно предполагает, что конкуренция похожа на войну, где получение информации, построение стратегии, захват, оборона, и даже диверсии имеют место в хорошей компании, которая не готова потерять свои земли. С другой стороны, даже в мирное время нужно оценивать разницу в отношениях с конкурентом требуя качественной и точной информации о нём и его действиях.
Примеры мирной конкуренции можно найти в любом виде бизнеса, где предприниматель работает со своей целенаправленной аудиторией, как один из примеров – ателье по пошиву верхней одежды и летнего платья. При кажущейся схожести предоставляемых услуг, они не только не мешают друг другу, но и помогать друг другу до тех пор, пока не нарушат границы услуг, и не введут услуги и предложения конкурента. Предположим, ателье верхней одежды в летний сезон предложит пошив легкого костюма по льготной цене.
Даже пошив одного-двух костюмов могут подорвать бизнес-ателье летнего платья, т. к. его клиенты, посетив конкурента в акционный период, смогут оценить разницу в ценовой политике и качественном исполнении заказа.
Конечно, сложно предугадать действия конкурентов, и чем мельче бизнес, тем сложнее прогнозировать поведение конкурентов, а чем крупнее предприятие, тем легче просчитать и предположить возможные варианты их развития. Это называется рыночной гибкостью – умение быстро реагировать и перестраиваться под любые изменения конкурентной среды. Но при этом необходимо все время отслеживать работу конкурентов, и соответствующих компаний, постоянно и тщательно.
Любые изменения конкурентных компаний независимо от того где это находиться, в ценовой политике, рекламной организации или в появлении новых направлений, или же это новые продукты, или услуги (независимо от того основные это услуги или дополнительные). Появление каких-либо инновационных проектов – должны быть на особом внимании, даже самое малое телодвижение в бизнесе, и обязательно должно сопровождаться рассмотрением и анализом конкурентной среды и ее производным. На особом контроле осуществляется прогноз рыночных колебаний после деятельности компании.
Ни один анализ конкурентов не дает полной информации сам по себе: у «Иванова и Ко» есть свой конструкторский отдел, «Сидоров и сын» предлагает заниженную цену на один из товаров – все это простой набор фактов, который сам по себе бесполезен. Все эти информационные данные должны быть объединены в сравнительный информационный анализ и сформированы в стратегию борьбы за потребителя с рассмотрением дальнейшей ситуации: «Иванов и Ко» в ответ на наше нововведение могут ввести услуги по доставке товаров, а «Сидоров и сын» увеличит количество дешевого товара, для нашей компании это грозит потерей 15% продаж на сумму 18 000 рублей/ мес.
Каким образом проводится анализ конкурентов?
Для этого существует классический способ оценки и анализа конкурентной среды, описанный еще в 1979 году Майклом Портером, преподавателем Гарвардской школы бизнеса, который и носит его фамилию: это метод пяти сил Портера. Данный метод состоит из пяти основный составляющих, на которые надо обращать внимание при производимом анализе конкурентных компаний и организаций. Сгенерировав под сегодняшние рыночные отношения, их можно описать в следующем виде:
- Оценка уровня конкуренции (конкурентной борьбы);
- Оценка рыночной власти потребителя;
- Оценка угрозы появления новых игроков;
- Анализ возможности вывода аналогичного продукта или заменителя на рынок;
- Оценка влияния поставщиков на рыночные условия.
Проводя анализ необходимо еще учитывать и реалии сегодняшнего дня, поэтому к этому списку можно и нужно добавить еще оценку уровня влияния бренда и реальную значимость продукта, зависимости его от социально-технологических процессов развития общества. Для иллюстрации последнего аспекта, приведем такой пример, как: кинотеатры. С распространением интернета и высококачественной бытовой видеотехники, спрос на них упал в десятки раз и по сегодняшний день кинотеатры не восстановили свои прежние объемы продаж, даже при предоставлении более качественной услуги и обслуживания. И уже не восстановят.
Для более качественного анализа это лучше доверить людям, которые профессионально занимаются маркетингом и анализом рыночных отношений. Вы можете не иметь в штате специалиста данного типа, но это не значит, что можно рассматривать конкурентов сквозь пальцы, обманывая себя и подчиненных иллюзиями. Это может принести вам очень неожиданные, неприятные и непредсказуемые результаты.
Для планирования доходности бизнеса или компании необходимо элементарно анализировать и оценить ту часть рынка, которую занимает компания в данный момент, и возможные варианты возможностей развития значимости компании в дальнейшем ее развитии, в следствии элементарных маркетинговых действий и рекламных компаний. Ту часть рынка, которую занимает компания в данный момент можно оценить как в штучном, так и в финансовом показателе. Например, интернет-провайдеры считают свою долю рынка в штучном показателе, учитывая количество активных абонентов, а производители хлебобулочных изделий – в килограммах проданной продукции.
Как интернет-провайдеры, так и производители хлебобулочных изделий считают свою долю рынка в экономическом коэффициенте, сравнивая с общими объемами и ориентируясь на объемы, рекомендуемые рынком, и уровень услуг, поставленных на рынке. При этом потенциальная доля рынка (объем продаж/количество клиентов/и объемы финансов) рассчитывается, найдя и определив ту «жертву», у которой будет отвоевана та часть рынка, на которую нацелена данная корпорация или компания. Как правило, жертвой становиться более слабый конкурент.
